Portrait robot du « conseil Cloud Spécialiste »

coirreStéphane Coirre
Gérant, AGI
cetlinFrédéric Cetlin
Directeur Solutions, Metanext

Dans notre analyse de l’impact du Cloud Computing sur les « Intégrateurs et Revendeurs spécialisés », nous avons interrogé plusieurs typologies de sociétés qui se sont adaptés à l’évolution de leur marché et aux nouvelles attentes de leurs clients : Franck Allard d’IBM (GTS), Jean-Paul Alibert de T-System, Thomas Meunier de D.FI, Laurent Bédé de CloudReach, Laurent Jacquet de Business Cloud.

Pour tous, le Cloud n’est plus qu’une opportunité, c’est un état de fait ! Cependant, il est nécessaire d’accompagner les entreprises à appréhender les changements et les évolutions qui s’imposent.

Le conseil des intégrateurs et revendeurs spécialisés

Dans une majorité des cas, le Cloud est une valeur qui est associée à la Transformation Numérique. Au départ, ces acteurs proposent et fournissent des services techniques et classiques d’infrastructure aux DSI, sans une implication forte avec les métiers de l’entreprise :

  • Pilotage de la logistique d’hébergement (Infrastructures du datacenter);
  • Revente et Intégration d’équipements matériels, logiciels et support/maintenance;
  • Fourniture de ressources de l’IT (réseaux, serveurs, stockage);
  • Administration ou Exploitation N1/N2 (infogérance, TMA);
  • Gestion de services ou applications techniques : Messagerie, CRM, ERP…

En synthèse, ils proposent un catalogue de services standard, des offres packagées (« sur étagère ») ou des services managés pour provisionner les ressources, avec un modèle de déploiement local (chez le client), et/ou dans le meilleur des cas hébergé chez eux. Leurs approches ont évolué, mais n’intègrent pas nécessairement toutes les valeurs que l’ont associe au Cloud : élasticité des environnements, rapidité du provisioning, mutualisation des ressources, accessibilité universelle, disponibilité des services, automatisation transverse… paiement à l’usage.

En règle générale, le Cloud est perçu comme une capacité à fournir, de façon plus ou moins industrialisée, un service standard (IaaS, PaaS, SaaS). Cependant, il est nécessaire d’enrichir ou modéliser les capacités des services du Cloud pour proposer des solutions adaptées aux usages dans l’entreprise, intégrant les spécificités des applications “maison”, offrant un niveau de service (SLA) et de performance des applications métiers, et permettant de maîtriser la localisation et sécurité des données.

C’est ce que nous témoigne T-Systems, qui propose un panel de services PAAS, IAAS ou SAAS en parallèle d’offre On Premise sur SAP.

Malgré une expérience opérationnelle dans l’usage des services proposés, le modèle Cloud implique une part non négligeable d’accompagnement dans la mise en oeuvre et dans la gestion du (ou des) changement(s). Ces acteurs ont fait évoluer leurs offres techniques et développé une démarche de conseil spécialisé pour intervenir plus largement dans la transformation vers les modèles de déploiement du Cloud en mode privé ou hybride, principalement.

Il est essentiel de définir une stratégie cohérente qui assure la transition progressive vers un modèle Cloud, et permet d’appréhender tous les aspects liés aux évolutions technologiques (innovations), savoir-faire (capitalisation et évolution des processus), organisationnels (et métiers de la DSI), financiers (modèle économique)…

Ces acteurs sont désormais sollicités en amont…puis dans la mise en œuvre des solutions permettant d’offrir rapidement des services Cloud, notamment du fait de leur “propre retour-expérience” et leur “capacité opérationnelle” à délivrer un service plus ou moins industrialisé, pour :

  • Construire une solution adaptée aux nouveaux besoins et capacités des nouvelles applications en mode Cloud
  • Migrer progressivement ou adapter les systèmes legacy dans un modèle Cloud, pour améliorer ou accélérer le provisioning des ressources.

La nature de leur mission de conseil couvrent tous les aspects liés à la transformation vers le Cloud :

  • Organisation et compétences
  • Adaptation ou industrialisation des processus
  • Architecture et évolution technologique (innovation)
  • Applications métiers
  • Développement des cas d’usages (ex. : mobilité)
  • Sécurité et disponibilité des services IT
  • Maîtrise des données (localisation, sécurité, réglementation…)

L’enjeu du conseil « cloud » est de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur pour plusieurs raisons :

  1. Une vision stratégique du projet : il ne s’agit plus d’offrir des compétences d’expertise technique car la valeur ajoutée du projet de transformation numérique dans le cloud se situe dans les usages. Il faut donc fournir du conseil stratégique, opérationnel et technique pour que toutes les parties prenantes chez le client (DSI, direction métier, direction générale) perçoivent la valeur produite.
  2. L’évolution du rôle de DSI : comme nous l’expliquent le directeur du conseil d’IBM, l’innovation pour une entreprise est en grande partie accompagnée d’un projet de transformation numérique. Ainsi, le DSI a un rôle de stratège et d’animateur des directions métiers en positionnant en « cloud broker ».
  3. La réduction de la durée des projets : le cloud et les méthodologies projet employés ont permis de réduire fortement les temps des phases techniques de déploiement et d’intégration. La transformation numérique ne peut rimer avec perte économique pour les acteurs du conseil.

La maîtrise de l’ensemble de la chaîne de valeurs a 2 conséquences immédiates :

  1. Les compétences : Tous les acteurs interrogés nous ont parlé de doubles compétences en conseil organisationnel et en compétence technique. Les recrutements s’annoncent compliqué !
  2. Le positionnement : soit le conseil présente un catalogue de services tel que peut le proposer IBM, soit il propose une offre parfaitement maîtrisée de A à Z tel que nous l’explique CloudReach

Leurs interlocuteurs dans les entreprises, ont évolué vers :

  • Direction Générale (DG/DGA)
  • Direction Informatique (DSI) ou Direction de la Transformation numérique
  • Direction des Etudes ou Entités (BU) Métiers
  • Direction de l’innovation pour offrir de nouveaux services et applications : BigData, DevOps, objets connectés (IoT)
  • Direction Technique ou Digitale (CTO/CDO)

Ces acteurs ont développé leur « practice Conseil » et des outils permettant d’évaluer la situation existante pour construire la cible dans le Cloud, et afin de proposer un scénario réaliste et adapté au besoin du client. Dans leur mission de conseil, ils ne privilégient pas un modèle de déploiement (privé, public ou hybride), et peuvent dans certains cas proposer un mixte dans une approche Cloud Broker.

L’hybridation s’impose aussi par le fait que le modèle traditionnel « legacy » ne se déploie pas dans le Cloud au même rythme et conditions que la mise en œuvre de nouvelles applications plus agiles. Certains clients souhaitent garder le contrôle (éviter le phénomène du Shadow IT) et la maîtrise de leurs données sensibles. L’ensemble des modèles de déploiement du Cloud (privé, public, hybrides) doivent coexister et interagir (broker).

Ils proposent une méthodologie pragmatique et des capacités d’intervention dans toutes les étapes d’un projet Cloud :

  • Etat des lieux : de l’existant jusqu’à la collecte des besoins fonctionnels;
  • Définition de l’architecture cible Cloud : préconisations des services et technologies pouvant associer l’expérience des modèles privé, public ou hybride;
  • Identification du plan ou scénario (roadmap) de mise en oeuvre : de la construction du nouveau service standard à la migration des données/applications existantes;
  • Réalisation des projets en mode “Quick Wins” : ne pas provoquer la révolution, procéder par étapes, fixer les objectifs, évaluer les gains, proof of concept, accompagnement, expertise…;
  • Accompagnement au pilotage des services dans le “Run” et gestion des évolutions mineures

Ils positionnent leur offre comme “conseil opérationnel”, qui a pour objectif de déployer de façon pragmatique et réaliste le modèle ou service adapté aux besoins, et pas seulement de construire un modèle idéal (et parfois inadapté) du Cloud.

Leurs forces et capacités sont issues de nombreuses expériences et adaptations qu’ils ont opérées pour anticiper les évolutions du marché et adapter leur “business model” pour proposer de nouveaux services aux entreprises : une couverture large de la conception à l’exploitation d’un modèle Cloud,.

  • Proposer et mettre en œuvre des solutions techniques (intégrateur)
  • Veille et innovations technologiques
  • Labs/tests et supports opérationnels
  • Workshops (évangélisation)
  • État de l’art et bonnes pratiques
  • Industrialisation des services IT
  • Expérience dans la fourniture de services techniques simples de l’IT (hébergement, support N1/2…)

Leur développement commercial et leur practice de delivery ont évolué vers un modèle proche d’un       « Cabinet Conseil » :

  • Métiers : Consultants (partners, associates, principal) ayant capacité à appréhender le métier de l’entreprise (client), les aspects techniques, fonctionnels, organisationnels
  • Compétences : généralistes, liées au Service Management (processus ITIL) – ITSM, Architectures techniques/applicatives, Project management, Ingénierie/expertises pluridisciplinaires
  • Communautés d’experts et mode de delivery -> Practice Cloud
  • Intéropérabilité avec l’écosystème et les acteurs du marché du Cloud (partenariats technologiques et commerciaux)
  • Outils et modèles d’évaluation de la maturité, modèles d’architecture et de référence, processus industrialisés, éligibilité des applications
  • Mode facturation au forfait (CAPEX) -> garantie de résultats jusqu’au maintien en condition opérationnelle des solutions préconisées.

Portrait robot

Spécificités Oui, de façon collégiale – Ils ont fait évolué leur business model. Ils placent généralement cette offre dans une démarche globale de transformation pour accompagner les clients dans les différents modèles de déploiement du Cloud : privé, public ou hybride. Mais dans certains cas, l’offre Conseil Cloud est issue d’autres services proposés par l’acteur (ex. : SAP…en mode Cloud).

Ils ont développé des méthodologies et parfois des outils. Ils n’adressent plus seulement l’IT, mais aussi les besoins métiers de leurs clients et les processus ou l’organisation de l’entreprise.

Accompagner parfois à la mise en œuvre de Proof of Concept, issus des solutions « packagées » (automatisées) et proposées dans leur catalogue de services techniques… avant l’apparition du Cloud.

Proposer de façon « agnostique » la meilleure expérience (privé, public, hybride) en fonction de l’existant, du mode de fonctionnement et des besoins du client. Cependant, tous les acteurs interrogés possèdent des offres sur chaque modèle. Bien qu’ils privilégient le mode hybride ou broker.

Proposer de nouvelles offres, adresser de nouveaux besoins, appréhender les spécificités du modèle hybride (« garder en partie le contrôle » -> localisation des données), traiter des cas d’usages (ex. : PRA as Service, mobilité), innovation technologique, mettre rapidement en œuvre une stratégie Cloud (pragmatique et opérationnelle), maîtrise et simplification des coûts (paiement à l’usage), gestion de la données dans le Cloud (localisation, sécurité, disponibilité) …

Clients Grandes entreprises dans les secteurs d’activité ou ETI (entreprises à taille intermédiaire), qui sont en règle générale déjà sensibilisées aux services du Cloud Computing.
Conseils types Service sur mesure, en mettant en place une méthodologie pour appréhender les spécificités du client et progressivement l’amener au Cloud. La transformation vers le Cloud ne doit pas être une « révolution », sans potentiellement capitaliser/adapter les outils ou savoir-faire existants.

Le conseil est à la fois stratégique et tactique -> optique de transformation, englobant les enjeux métiers de l’entreprise.

Il est indispensable d’appréhender les priorités du client, notamment les besoins, les objectifs, l’organisation et les métiers de l’entreprise. Une démarche d’audit peut être proposée afin d’analyser les éléments et provoquer les échanges avec les équipes internes/parties prenantes (Interviews, workshops).

Une analyse des processus (ITIL) et des outils de management des infrastructures permet d’identifier les besoins d’industrialisation d’un service et justifier l’approche en mode Cloud.

Commanditaires Cela dépend de la taille de l’entreprise.

Les DSI, avec une orientation technologique autour du Cloud privé ou hybride, voire dans certains cas le développement d’une offre de services du Cloud public.

Les Directions Métiers, avec d’amélioration du Time to Market de nouvelles applications en mode agile.

La Direction Technique ou Direction du Programme Digital, avec un objectif de transformation et innovation des services numériques de l’entreprise.

tarification Majoritairement forfaitaire (CAPEX) avec engagement de résultats, des préconisations à la mise en œuvre des solutions.
Enjeux Maîtrise de l’intégration des technologies, appliquée dans une majorité des cas à leur propre environnement et usages.

Capacités à proposer des offres de services « packagées » ou « managés ».

Veille technologique et relations privilégiées avec les éditeurs/constructeurs du marché

Valeur ajoutée Conseils et accompagnements basés sur une veille continue du Cloud
Méthodologies
  • Audit de l’existant avec sensibilisation aux approches du Cloud Computing (workshops)
  • Identification des cas d’usages et workflow à « Cloudifier »
  • Analyse de risque et ROI
  • Plan d’action (roadmap) en mode « Quick Wins »
  • Architecture de la solution (Cloud privé et Hybride) ou service (Cloud public)
  • RFP pour le choix de solutions et/ou services de MOE
  • Proof of Concept (POC)
  • Accompagnement au changement
Compétences Consultants fonctionnels, gestion du changement, spécialistes en Infrastructure, communicants, vision large du marché, expérience en environnements de production, architectes, chefs de projets…
Partenariats types Avec des cabinets de conseil classiques, Professional services éditeurs/constructeurs/providers Cloud, expertises ciblées en infrastructure
Organisation Organisation en pôles avec une practice Cloud… Bien qu’en règle générale, elle puisse être transverse.
Haut